Perspektiven

Publikationen

Theorie und Praxis

Publikationen: Theorie und Praxis

Einleitungstext

2008: Thomas Binder & Jason Kay:
Was hätte Jean Piaget beim Thema Führungskräfteentwicklung anders gemacht?

Binder (2007) Piagets Erbe für die Wirtschaft

2014: Thomas Binder Das Ich und seine Facetten – Change Professionals unter einer Entwicklungsperspektive Binder (2014) Das Ich und seine Facetten – Change Professionals unter Entwicklungsperspektive

Binder, T. (2010). Wie gut verstehen Berater ihre Kunden? Ich-Entwicklung – ein vergessener Faktor in der Beratung. In S. Busse & S. Ehmer (Hrsg.), Wissen wir, was wir tun? Beraterisches Handeln in Supervision und Coaching (S. 104—132). Vandenhoeck & Ruprecht. –Binder (2009) Wie gut verstehen Berater ihre Kunden – Ich-Entwicklung, ein vergessener Faktor in der Beratung

Hans-Joachim Gerg/Arne Lakeit/Bodo Linke: (2018). Agilität braucht StabilitätAgilitaet-brauchtStabilitaet-ZFO 2018-05-20 HG AL BL

Fechler, Bernd. Jahreszahl. Mediation

Haasen, Bettina, Jahreszahl. Zukunftsnarrationen

Kontexte

Untertitel

Kontexte: Untertitel

DER MÖNCH UND DER SCHMETTERLING (von Dr. Hans-Heinrich Reinhardt)

Ein junger Mönch, Schüler des Franz von Assisi, beobachtet einst, wie ein Schmetterling langsam aus seiner Puppe kroch und unbeweglich und atemlos darauf wartete, dass seine Flügel in der frischen Luft langsam trockneten. Der junge Mönch wusste auch, dass der Schmetterling erst dann in der Lage wäre zu fliegen und ggf. Seinen Feinden zu entfliegen. Die Lage des Schmetterlings schien dem Mönch misslich zu sein und er begann, vorsichtig die Flügel anzublasen, um deren Trocknen zu beschleunigen. Nach einer Weile sah er das Ergebnis seiner “liebevollen Hilfe”: Die Flügel waren zwar trocken, aber auch faltig und geknickt. Kurzum: Der Schmetterling konnte nicht fliegen und verendete. Als der Mönch wieder zu Hause war, erzählte er unter Tränen seinem Lehrherrn das Erlebnis. Dieser zog mit ihm die Lehre daraus: “Lerne: Entwicklung kann man nicht beschleunigen, man kann sie nur abbrechen”.

Die folgende kleine Geschichte vom Schmetterling macht nachdenklich. Wir Berater*innen von Synchronize Consult beschäftigen uns intensiv mit der Zukunft von Beratung, und wie wir angesichts der aktuellen globalen und nationalen Herausforderungen die Entwicklung von Menschen und Organisationen zielführend begleiten können. Entwicklungsprozesse, so ist unsere Erfahrung, gelingen dann, wenn es die einzelnen Mitglieder einer Organisation es als ihre Aufgabe verstehen, an sich selbst dabei zu arbeiten. Wir beobachten dabei: Es gibt eine große Ungeduld und häufig haben die betroffenen Mitarbeiter und vorhandenen Strukturen und Prozesse nicht die richtigen Voraussetzungen, damit die erforderliche Kompetenz der Veränderung erworben werden kann. Dennoch: An Entwicklung zu arbeiten ist herausfordernd und kann durch dauerhafte Praktiken verankert werden.

1) Nachhaltigkeits-Transformationsszenarien (Bernd)

2) Studien/Texte vom Zukunftsinstitut

10 entwicklungsorientierte Fragen:

Eine Selbsteinschätzung

10 entwicklungsorientierte Fragen:: Eine Selbsteinschätzung

Anm. (BH): Nur ein Versuch😉 Die Idee ist, ein paar Fragen aufzuwerfen, die den/die Besucher verweilen lassen. Eine Art Appetizer in Form von Self-Assessment, worauf eine skizzenhafte, entwicklungsförderliche Auswertung von Thomas folgen könnte (Punkte zusammenzählen…)

Wie nehmen Sie Ihre derzeitige Entwicklungsbereitschaft wahr? (1-10 Punkte)

Lernen Sie nur, oder entwickeln Sie sich schon??

Aus welcher Lebensphase stammt eine Erfahrung, die Ihr Leben nachhaltig verändert hat?

A:

B:

C:

Bei welchem Film fangen Sie an laut zu lachen, auch wenn Sie ihn alleine gucken?

A: Action Film

B: Tati

C: Die Anstalt

Wann haben Sie das letzte Mal bemerkt, dass sich Ihre Meinung zu einem Thema so richtig geändert hat?

A: Wenn Sie Ihrem Partner/in zuhören

B: Wenn Ihre Mutter/Vater anruft und sagt, Sie sollten mal wieder zum Friseur gehen

C: Wenn Sie an den 9. März denken, als in China die Corona-Krise auf ihrem Höhepunkt war

Welche Geschichte aus Ihrer Jugend werden Sie Ihren Kindern und Enkeln am häufigsten erzählen?

A: Als Sie ein richtiger Held waren

B: Als Sie sich das erste Mal so richtig verliebt haben

C: Als Sie mal nicht wussten, was sie da genau taten

Was ist Ihrer Meinung nach, der Schlüssel zu einer tiefgreifenden Entwicklung?

A: Schmerz

B: Lob
C: Belohnung

Wenn Sie drei geschichtliche Personen zum Essen einladen können – welche wären das und warum genau diese?

A: Christian Drosten

B: Wolfgang Wodarg

C: meinen Nachbarn

Was ist wichtiger: Theorie oder Praxis?

A: Theorie

B: Praxis

Woran merken Sie an sich, dass sich etwas verändert?

A: Merke ich an den Kommentaren meiner nächsten Familienangehörigen

B:

C:

Wenn Sie einen Tag in Ihrem Leben wiederholen könnten – welcher wäre das und warum?

A:

B:

C:

Reifeprozesse

Modelle und Skizzen

Reifeprozesse: Modelle und Skizzen

<h2>Reifeprozesse und ihre Wichtigkeit für die Entwicklung von Organisationen</h2>

Um eine Organisation wirklich in Entwicklung zu bringen, sind drei Ebenen miteinander zu verbinden.

1) Um Energie für einen längeren Entwicklungsprozess aufzubringen, ist es wichtig, dass reale Organisationsprobleme gelöst werden. Die Bearbeitung dieser Themen ist unter einer expliziten Entwicklungsperspektive zu gestalten und zu reflektieren.

2) Dabei ist das Führungssystem so in Bewegung zu bringen, dass es sich dem eigenen Funktionieren/Nichtfunktionieren stellt, dies anerkennt und daran kollektiv zu arbeiten beginnt. Diese Arbeit erfolgt auch unter einer Entwicklungsperspektive.

3) Jeder Einzelne ist aufgefordert, an sich selbst zu arbeiten, insbesondere Personen in herausgehobenen Rollen, d.h. das Topmanagement und Mitglieder des Führungssystems. Dazu werden geeignete Methoden und Formate eingerichtet.

 

drei verschränkte Ebenen im Entwikclungsprozess

Impulse

Was uns bewegt – heute und morgen

Impulse: Was uns bewegt – heute und morgen

Fly with the eagles or scratch with the chickens

Über längst fällige neue Wege auf dem Weg zu entwicklungsorientierten Organisationen

Von Stefan Daniel 

Adler lieben das Risiko. Sie fliegen hoch und stehen seit jeher als „Könige der Lüfte“ für Klarheit, Freiheit und Wagemut. Hühner hingegen scheuen das Risiko und machen das, was die Mehrheit macht: Sie bleiben am Boden und warten darauf, dass sie gefüttert werden. Warum verweise ich auf diese Metapher? Die Frage, ob Organisationen sich als Adler oder Hühnchen verstehen, ist maßgebend für die Qualität von ihrer Veränderungsprozessen. Die Herausforderungen, vor denen Unternehmen und Organisationen heute und in naher Zukunft stehen, entwickeln sich immer deutlicher von einem Meso- zu einem Makrokontext. Gleichzeitig werden die Variablen, die diesen Kontext ausmachen im global präsenten Bedrohungsszenario immer gewichtiger. Das, was uns unausweichlich als Menschheit bevorsteht, steht Organisationen als sozialen Institutionen genauso bevor. 

 

Dieser radikale shift in Form einer sich verändernden Mission („Wozu werden wir als Organisation in dieser Welt gebraucht?“) droht unausweichlich und ist, mit verantwortungs-vollem Blick betrachtet, bereits seit längerem schon kein Luxusproblem mehr. Er ist bei weitem nicht nur über die Definition eines neuen purpose zu lösen („Was ist unser Sinn und Zweck in diesem Unternehmen – was treibt uns an und verbindet uns im innersten?“) und bricht möglicherweise nicht nur mit der Firmengeschichte und -tradition der letzten Jahrzehnte, sondern auch mit Geschäftsmodellen, Produkt- und Leistungsportfolios.

 

 

Lösungsorientiert wie üblich, können wir uns natürlich sofort auf die Suche nach möglichen Abkürzungen machen:

 

    1. Eine neue Organisation definiert einen Sinn und Zweck, welcher der ökologischen oder ökonomischen Rettung unserer Welt dient
    2. Eine bestehende Organisation setzt sich radikal mit ihrer eigenen Logik auseinander, aus der heraus sie sich selbst als Organisation definiert und setzt anschließend alles auf eine neue Karte (Siehe Punkt 1)
    3. Eine bestehende Organisation tritt in ein neues, handlungsleitendes und sinnstiftendes äußeres Paradigma ein (Post-Wachstumsökonomie, Gemeinwohlökonomie, Regionalwährungen, etc.) und orientiert sich darin grundlegend neu

 

Da radikale und konsequente Einzelschritte, die mit den Mustern und Erfolgen der Vergangenheit brechen, nicht leicht sind, können wir transformativen Prozessen in größerem Umfang nicht ausweichen. Was diese Prozesse allerdings leisten müssen, ist in weiten Teilen business-as-unusual. Was wir nach jahrzentelangem Agieren als Berater in Veränderungsprozessen wissen: Change ist im Ergebnis kaum prognostizier- oder provozierbar. Letztendlich lassen sich lediglich vorhandene Energien managen, konzentrieren und in kollektiven Formaten inszenieren. 

 

Im Spannungsfeld von Aktionsdrang und Widerstand gegen Veränderungen entsteht dann allerdings meist das, was kleiner Kompromiss oder größtmöglicher Nenner genannt werden darf. Mit dieser geringen Sprungweite des Wandels, an die sich die meisten Manager und Mitarbeiter als integraler Bestandteil des sozio-ökonomischen Biotops gewöhnt haben, wird der notwendige, radikale Wandel nicht gelingen. Unvorstellbar, welche Kraft sich entfaltet, wenn Organisationen kollektiv und mehrheitlich ihren Sinn und Zweck auf das wirklich Notwendige fokussieren …

 Das führt zu einer Frage, die Berater und Organisationen gleichermaßen interessieren muss: 

 Was sind die notwendigen Voraussetzungen in Organisationen, die diese notwendige, neue Radikalität in der Selbstdefinition ermöglichen? 

Diese liegen auf zwei Ebenen: dem Individuum und der Organisation.

 Auf der individuellen Ebene ist das Gebiet bereits seit mehreren Jahrzenten gut erforscht. Stichwort Handlungslogik (Quellen&Autoren nennen: Loevinger, Binder, Cross-). Wir wissen heute sehr genau, in welcher typischen Reihenfolge Kinder und erwachsene Menschen in ihrer individuellen Entwicklung voranschreiten.

Die offene Frage bleibt, wie gut Organisationen diese individuelle Entwicklung des Reifegrades in ihre organisationale Entwicklung einbetten oder sich sogar davon antreiben lassen. 

 Zu wirksamen, transformativen Beschreibungen von ganzheitlichen Entwicklungs-architekturen gibt die Literatur bislang nur begrenzt Auskunft. Empirische Beobachtungen von zukunftsweisendem leadership einzelner Personen („Reinventing Organizations“, 

„Führen mit Herz und Hirn“, etc.) sind illustrativ und wirken anregend. Gängige Entwicklungsmodelle („Spiral Dynamics“) und auch ganzheitliche Sozialtheorien wie „Theory U“ (Scharmer…..)  sind rein wertebasiert und machen eine 1:1 Adaption auf den reinen Wirtschaftskontext schwer. Was alle Literatur bislang schuldig bleibt, ist eine Antwort auf die Frage: 

Wie identifizieren wir als Organisation eine unausweichliche Notwendigkeit unserer Entwicklung, und wie ermöglichen wir allen Beteiligten eine Partizipation an der neuen Logik, aus der heraus wir uns als Organisation definieren? 

Auf diese Frage suchen wir eine Antwort, die in einer nachvollziehbaren – und damit gestaltbaren – Entwicklung der gesamten Organisation liegen muss. Dabei synchronisieren wir die organisationalen Herausforderungen mit den individuellen:

Mit der Verknüpfung von (Beschreibung Methoden z. B. Theorie U) und der (revolutionären) Ich-Entwicklung von Dr. Thomas Binder schaffen wir die Basis für sich ganzheitlich verändernde Unternehmen und Organsiationen.

Erste Spielregeln dafür haben wir dafür im Rahmen unserer entwicklungsorientierten Beratungsprozesse bereits formuliert: 

    1. Wir heben die (oft künstliche) Trennung zwischen den handelnden Personen und ihren jeweiligen Rollen in unserer Organisation auf.
    2. Wir erkennen an, dass es Wechselwirkungen zwischen individueller und organisationaler Handlungslogik gibt. 
    3. Unser Organisationssystem hat genügend Vertrauen und Gestaltungsfreiheit, alle notwendigen Schritte auf dem Weg einer vertikalen Transformation (Weiterentwicklung der Handlungslogik) umzusetzen.
    4. Wir lassen uns darauf ein, dass es keine Denk- und Sprachverbote gibt und sehen jedwedes Feedback als reine Informationsquelle.
    5. Wir nehmen Spannungen als notwendigen Entwicklungsfaktor an, auch wenn sie schwierig auszuhalten sind.
    6. Wir sind bereit, uns mit unseren eigenen Emotionen auseinanderzusetzen.
    7. Als Leitungsteam sind wir ein integraler Bestandteil der notwendigen Veränderung in unserer Organisation.
    8. Wir verstehen, dass unsere Organisationsinstrumente zu überprüfen und auch entwicklungsorientiert zu gestalten sind.
    9. Wir als Entscheider lassen uns auf ergebnisoffene Prozesse ein und verfolgen ein postkonventionelles Zielbild für unsere Organisation
    10. Wir nehmen uns ausreichend Zeit, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen und verstehen, dass Entwicklung einer anderen zeitlichen Logik folgt als klassische Umsetzungsprozesse.

 

 

Papier ist geduldig. Die Zeichen der Zeit nicht.

 

Als Berater wollen uns diesen Rahmen-bedingungen vorwurfsfrei und ohne die gängigen Apelle stellen. Wir konzentrieren uns auf wirksame, sinnvolle Interventionen und Kunden, die ihren notwendigen Teil verantwortungsvoll annehmen und ausagieren. Ob sich Organisationen als Adler oder Hühnchen definieren, ist daher nicht eine Frage von Außendarstellung und Marketing-Effekt sondern eine zutiefst weichenstellende Auseinandersetzung mit ihrer inneren Haltung. Damit beginnt der erste Schritt. 

Was uns heute treibt, ist der feste Glaube an eine bessere Welt, in der Organisationen als soziale Einheiten einen maßgeblichen Beitrag zu leisten haben. 

 

 

 

2)

Fokusthemen – Unser Suchprozess in Bezug auf Zukunft von Beratung

 

Im Nachklang an das Summer Camp 2018 steht für uns dieses Jahr die Frage im Vordergrund, wie unser Geschäftsmodell einen starken Beitrag zu globaler Nachhaltigkeit und sozialer Gerechtigkeit leisten kann. Unsere Treiber sind nicht nur ethische und politische Erwägungen, sondern auch die Beobachtung, dass Organisations- und Beratungsfelder in Bewegung gekommen sind und sich die Notwendigkeit ergibt, über auch in Zukunft attraktive Beratungsangebote nachzudenken. 

Uns leitet dabei die Frage, wie wir uns als Beratungsorganisation weiter entwickeln können und attraktiv und integer bleiben für Kunden, Fragestellungen, Megatrends, Risiken und Chancen der Zukunft, Aufgaben und Verantwortungen. 

Otto Scharmer (im Interview „Pioneer of change“ 2019) spricht von der „sozialen Feldarbeit“ einer Erweiterung der systemischen Veränderung im Sinne von „You cannot change a system unless you transform consciousness“ und „You cannot transform consciousness unless you make a system see and sense itself“. 

In diesem Sinne ist unser Lernprojekt Feldforschung und Selbstreflexion. In der Auseinandersetzung mit den Fokusthemen erhoffen wir, ein klareres Bild von uns zu entwerfen, wie wir als Synchronize-Beraterteam Voraussetzungen fördern können, damit wir uns zusammen mit unseren Kunden mit drängenden Zukunftsfragen (Klima, Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit, Rechtspopulismus…) aktiv auseinandersetzen und in ein neues Miteinander kommen. 

Unser Ziel ist es, dass sich nachhaltig gute Impulse wechselseitig befruchten und ausbreiten; dass mehr Vernetzung stattfindet; dass Kräfte gebündelt und Organisationen, als zentrale Bezugspunkte für sozialen Wandel, gestärkt in die Veränderung gehen. Damit erhoffen wir uns “Akupunkturpunkte” unserer eigenen firmeninternen SC-Handlungslogik und für die Gestaltung unserer Beratungsaufträge zu definieren. 

    1.  Doing good & earn money: find such a role and business model and learn from it 
    2. Change track: Visit/participate/observe 2 unusual projects for SC to explore new fields of experience (activist movement, public resistance, social force) 
    3. Generate new perspectives on our self: Define and explore 10 questions out of the Earth Forum with 10 different Sparring Partners (10 x 10) 
    4.  „New Economy of Growth“: Finalize, publish & discuss results with 50 organizations until 2020 
    5.  Commitment (Selbstverpflichtung) „Do no harm!“ Define 10 value statements that are binding for everybody in SC related to his/her work 

 

3) BERND’s Artikel zu postkonventionelle Orientierung

Was Uns Unterscheidet

Grenz-Wirkung

Was Uns Unterscheidet: Grenz-Wirkung

Kennen Sie das Gefühl, das Sie oder Ihre Organisation beschleicht, wenn…

    • Etwas nicht mehr stimmig ist,
    • Nicht mehr so funktioniert wie früher,
    • Sie und Ihr Team immer wieder an dieselben Grenzen stoßen,
    • Immer wieder mit denselben Mustern geantwortet wird,
    • Bisher nicht aufgelöste Spannungsfelder Ihre Entscheidungsprozesse blockieren?

Was braucht es stattdessen?

Und wie würden Sie Ihren Wunsch nach Entwicklung beschreiben?

Hier genau an dieser Stelle kommt synchronize Consult ins Spiel.

E = A + K

Wir sprechen dann von Entwicklung, wenn der Kontext sowohl Akzeptanz als auch Konfrontation ermöglicht.

Veränderung?

Klar, sofort. Nur – wie geht das eigentlich?
Obwohl uns die Dringlichkeit der Veränderung so bewusst ist, verändern wir uns nicht. Wie gelingt eine tiefgehende transformative Bewegung, raus aus Mustern und Gewohnheitsweisen und hin zu klarem Geist, Offenheit und einer inneren Neubewertung. Entwicklung tut weh – und das ist ein Zeichen, dass wir uns mit unserer eigenen Grenz-Wirkung auseinandersetzen. Wenn Grenz-Wirkung entsteht, ist das immer Ausdruck unserer Handlungslogik

(bitte ergänze Stefan, Thomas…).

Erfahrungen ermöglichen, welche:

1.die bisherige Ich-Struktur infrage stellen,

2.persönlich bedeutsam,

3.emotional fordernd,

4.interpersoneller Natur

5.und positiv interpretierbar sind

Tranformationales Lernen: Jack Mezirow

https://anthrowiki.at/Grenzbegriffe

https://www.gutefrage.net/frage/vwl-fuer-was-steht-der-begriff-grenz-

http://www.zeno.org/Mauthner-1923/A/Grenzbegriff

https://www.freitag.de/autoren/konstantin-nowotny/seid-mal-teilbar

http://laengle.info/userfile/doc/Grenze—Freib-GLE-Bull-2_2016.pdf

https://www.existenzanalyse.net/wp-content/uploads/EA_2016_02.pdf

https://kerstinsailer.files.wordpress.com/2013/05/dipl.pdf

Entwicklung ist die intelligentnte Antwort auf Überforderung

An Grenzen entsteht Erkenntnis

Grenzen entstehen dort, wo man glaubt, es müsste anders sein als es ist